Die RoBau-Methode©
Aus der Verbindung „meiner“ Einzeldisziplinen wuchs mit der Zeit die Idee ein komplett neues System der Unternehmensorganisation zu schaffen, das insbesondere den Anforderungen mittelständischer Lohnfertiger und deren Beschäftigten besonders Rechnung trägt. Daraus entstand ein Konstrukt, das Effektivität, Effizienz, hochqualitative und Sonderanforderungen in einzigartiger Weise verbindet und dabei besonderen Wert auf die Strategieeinbindung auf allen Ebenen und die Möglichkeit zur fachlichen und persönlichen Entfaltung des Einzelnen bietet: die RoBau-Methode©.
Adressaten und Anforderungen
Basis für die RoBau-Methode bildet das Viable System Model, welches eine universelle Anwendbarkeit für sich reklamiert und somit potentiell für alle Organisationen und Branchen geeignet sein sollte.
Aufgrund meiner Fachexpertise, persönlichem Erfahrungsschatz und den Anforderungen meines aktuellen Arbeitgebers, ist die Anwendung der RoBau-Methode auf mittelständische Produktionsunternehmen zugeschnitten, welche über kein eigenes Produkt verfügen, sondern Lohndienstleistungen anbieten. Zudem ist kennzeichend für diese Unternehmen, dass deren Kunden in zahlreichen Branchen beheimatet sind, deren Anforderungen stark voneinander abweichen.
Neben den kundenbasierten Interessen ergeben sich auch Anforderungen aus Sicht der Unternehmenseigentümer und der Belegschaft. Hierzu zählen eine strategisch sinnvolle Ausrichtung des Unternehmens im Sinne der Lebensfähigkeit sowie auf Seiten der Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Realisierung der Aufgabenautomie und der persönlichen Weiterentwicklung.
Die Zielsetzung
Grundsätzliche Zielsetzung der RoBau-Methode© ist die Schaffung eines organisatorischen Rahmenwerks, welches sich an den den zahlreichen Anforderungen der externen und internen Interessensgruppen bemisst und gleichzeitig den Mitarbeitenden den dabei maximal realisierbaren Raum zur Kooperation untereinander sowie zur persönlichen und fachlichen Entfaltung bietet.
Wichtigste Schlagworte sind also aus Sicht des Unternehmens Überlebensfähigkeit und Strategieeinbindung, aus der Mitarbeiterperspektive Aufgabenautonomie und Selbstorganisation, so weit dies bei einem Lohnfertiger möglich ist.
Die größte Herausforderung ist dabei die Kundenwünsche und -vorgaben so aufzubereiten, dass für die Mitarbeitenden ein klares Bild vom zu erbringenden Prozessziel entsteht, aber diesen gleichzeitig ausreichen Freiraum eingeräumt wird, um persönliches Wissen und Können einzubringen und weiterzuentwickeln.
Aufbau- und Ablauforganisation
Ein Arbeitsschritt der besonders viel Zeit und Entwicklungsschritte in Anspruch genommen hat, war die Transformation einer Aufbauorganisation nach der weit verbreiteten Stabliniensystematik in eine kybernetische Organisationsform. Hierbei wurde bewusst entschieden sich nahe an der Originaldarstellung zu orientieren.
Auch die Definition der Systeme 1, also der strategischen Geschäftseinheiten verlangte viel Reflektion und auch strategische Überlegungen, bis das Modell die aktuelle Gestaltungsform erreichte.
Im Vergleich zur Aufbauorganisation war die Anpassung der Ablauforganisation an die neue Methode überraschend einfach, aber auch logisch in der Umsetzung.
Während normalerweise Organigramme und Prozesslandkarten nur wenige inhaltliche Verbindungen ausweisen, muss bei der kybernetischen Struktur der RoBau-Methode© das Organigramm lediglich um 90° nach links gekippt werden, um die Grundstruktur der Prozesslandkarte zu erhalten. Durch diese nahe inhaltliche Verwandschaft wird auch für weniger qm-affine Personen leicht erfassbar, dass beide Darstellungen auch im Alltag eine starke Verbindung zueinander besitzen. Außerdem vertieft die Kongrunz der beiden Darstellungen nicht nur die Identifikation mit der eigenen Rolle, sondern auch mit den Prozessen in denen der Einzelne tätig ist.
Abgeleitete Rollenprofile
Der nächste logische Schritt war die Definition der einzelnen Rollen.
Im Unterschied zu den weit verbreiteten Stellenbeschreibungen beruhen die Aufgaben des Einzelnen bei der RoBau-Methode© aus verschiedenen Rollen. Je nachdem welchen Arbeitsaufgaben gerade nachgegangen wird, ergeben sich unterschiedliche Rollenprofile mit differierenden Über- und Unterordnungen, Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen.
Diese Gestaltung kommt den komplexen Aufgaben und Schnittstellentätigkeiten sowie dem Improvisationsbedürfnis in mittelständischen Unternehmen, welche in der Einzel- und Sonderfertigung beheimatet sind, viel mehr entgegen, als die meist sehr statischen Stellenbeschreibungen.
Durch die Anwendung von Rollenprofilen gewinnt so einerseits das Unternehmen die Möglichkeit mit der Komplexität der Aufgaben des Alltagsgeschäfts sinnvoll umzugehen. Den Mitarbeitenden wird so andererseits ein weiter Rahmen gegeben, der interdisziplinäres und kollaboratives Denken und Handeln ermöglicht und dadurch auch die Entwicklung des Einzelnen fördert.
Zudem wird der Teamarbeit mehr Raum gegeben, was das Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen stärkt und Silodenken auflöst.
3 Komplexitätsstufen, 10 Kriterien
Laut Ashbys Law ist nur Varietät im Stande Varietät zu absorbieren, um Kontrolle über ein System zu erlangen.
Um die auf das Unternehmen einströmende Varietät (in Form von Kundenanforderungen, Gesetzen, Normen, Werksnormen und Spezialwünschen) kontrollieren zu können, wurde die Varietät der JELBA erhöht, indem die zur Verfügung stehenden Ressourcen mit Hilfe von 10 Kriterien und drei Komplexitätsstufen geclustert wurden.
Abhängig von der jeweiligen Komplexitätsstufe stehen Maschinen mit abgestimmten Genauigkeiten und Abmaßen, entsprechend geschulten Mitarbeitern, passenden Spezialvorrichtungen und -werkzeugen, usw. zur Verfügung, was zu einer ressourcengerechten Zuordnung der Aufträge führt.
Analog zur jeweiligen Komplexitätsstufe wird der zugehörige Produktionsprozess entweder in der einfachsten, oder der Maximalausprägung abgearbeitet. Hier macht sich die Integration der Anforderungen aus verschiedenen Anforderungsquellen (siehe IMS) bezahlt – wirtschaftliche Prozesse und die passende Zuordnung zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter werden sichergestellt.
Zusätzlich kann eine permanente Entwicklung von Menschen (lebenslanges Lernen) und Ressourcen (ständige Modernisierung) realisiert und an die Bedarfe des Unternehmens angepasst werden.
Die Organiplastik
Im Rahmen des aktuellen Arbeitspakets dieses Projekts ist kürzlich eine dreidimensionale Darstellung der Unternehmensorganisation entstanden, die ich Organiplastik genannt habe. Zielsetzung war hierbei, Schnittstellen, Komplexitäts- und Rekursionsstufen innerhalb des System „begreifbarer“ zu machen, wobei auch nicht alle Details komplett ausgearbeitet werden konnten. Die Organiplastik dient vielmehr als Prototyp für eine komplette digitale Abbildung des Modells.
In Verknüpfung mit bereits bestehenden Betriebsdaten sollen so in Zukunft verursachergerechte Verbräuche von Materialien und Betriebsmitteln ermittelt, Wartungspläne digitalisiert, überwacht und proaktiv gemanagt werden sowie weitere produktionsspezifische Kennzahlenerhebungen möglich gemacht und ausgebaut werden.
Im Qualitätsmanagementbereich können durch Vernetzung mit Daten aus den Projektlaufkarten auftragsbezogene Organigramme generiert werden, aus denen auch die jeweilige Komplexitätsstufe, die dazugehörige Prozesstiefe sowie die zugeordneten Dokumente eindeutig ablesbar sind. Insbesondere bei (Kunden-)Audits, aber auch im Alltagsgeschäft kann dies zu einer ganz neuen Form der betrieblichen Transparenz und Klarheit beitragen. Den Original-Post zur Organiplastik finden Sie hier.
Kybernetik ist die Wissenschaft der effektiven Organisation.
Stafford Beer
Systems of Life - Leben mit/im System 